1　医療機関の価値は何で決まるか

2　買い手はどう評価するか

営業利益とEBITDAは異なる指標です。EBITDAは利息・税金・減価償却等の影響を除いて収益力を見る指標で、実務では営業利益に減価償却費等を加えて算定することがあります。比較する際は、利益の定義、調整項目、倍率を計算した基礎をそろえてください。

評価には、時価純資産、類似する取引の倍率、将来の資金収支を現在価値に直す方法などがあります。倍率から事業価値を求める方式では、余剰資金や借入等を調整して持分の価値につなげます。一方、時価純資産に営業権相当額を加える方式もあります。計算の仕組みを混ぜて、現金・負債・営業権を重複して加減しないことが大切です。

設例の2億円は、計算式だけを示した段階の数字です。院長が90人中70人を診ているという情報だけで、承継後の利益が半減するとも、価格が1億円になるともいえません。後任、引継ぎ期間、診療体制の変化を具体化して再計算します。将来の業績に応じて代金を追加するアーンアウトは選択肢の一つですが、将来必ず受け取れる額とは区別します。

3　院長依存を測る

4 院長交代に備えて診療体制を整える

• 診療を計画的に引き継ぐ　患者の希望、病状、後任の専門性を踏まえ、紹介・共同診療などを進める。価格を上げるためだけに担当を機械的に変えない。丁寧に引き継いでも、全員が継続受診するとは限らない。
• 紹介元と連携する　後任の医師や体制を紹介し、診療上必要な連絡経路を整える。紹介状の宛名を変えるだけで、紹介が継続するわけではない。
• 医師と勤務条件を話し合う　承継後の役割、報酬、勤務体制、支援体制を説明し、必要な合意を進める。買い手の承認が必要な処遇を、売り手だけで確約しない（第Ⅳ部）。
• 幹部職員を育てる　院長がいなくても外来が回る体制。事務長・看護師長への権限委譲。
• 診療と運営を文書化する　診療の手順、業務の手順、取引先の一覧、契約の一覧。第130講の六つの承継の「①経営権」「③診療」「④職員」「⑤対外関係」。
• 情報発信を整える　院長だけでなく、診療体制、他の医師、継続するサービスを正確に伝える。医療広告の規制に従い、交代後の勤務や診療内容について誤解を招く表示を残さない。

診療体制を整えることは、第三者承継だけでなく、親族への承継や院長の病気への備えにもなります。承継のためだけに人員や設備を増やすのではなく、必要な診療を続けられる体制と、その費用を考えて進めてください。

5　「高く売れます」を検証する

6　今日やること・やってはいけないこと

7　よくある質問

院長依存が高くても、私が2〜3年残れば価値は維持できますか。

継続診療や後任への引継ぎに役立つ可能性はありますが、2〜3年残れば価値が維持できるという保証はありません。健康状態、勤務日数、後任、役割・権限・報酬、早期退任時の扱いを決めます。アーンアウトを使うなら、計算方法、経営方針変更の影響、確認できる資料、支払期限、紛争処理を具体化します（第146講）。

純資産が大きく現預金が多い法人です。それだけで高く売れませんか。

現預金は承継後も法人に属します。医療法人では剰余金を配当できず、法人運営に必要な資金も残さなければなりません。価格への影響は、借入、運転資金、設備更新、使途の制約、承継方法等で変わり、現預金の全額がそのまま価格に上乗せされるとは限りません。法人の資金と退任者の受取額を分けて確認してください。

新規開業する医師にとって、私のクリニックを買うことに、どんな価値がありますか。

既存の診療体制、職員、立地、設備、地域との関係を引き継げることが利点になり得ます。ただし、患者や職員の継続は保証されず、設備更新や採用が必要な場合もあります。同じ法人が開設者として続く場合でも管理者・施設基準等を確認し、事業譲渡では新規の開設・指定手続を進めます。買い手は新規開業の費用だけでなく、立上げ期間、収支、リスクも比較します。